醫保、基藥政策帶來的基層醫療機構對藥品零售市場的搶奪、擠壓力度在加大;GSP大限讓連鎖藥店從輕資產要變成重資產，執業藥師缺口不斷加大;電商大潮衝擊，連鎖藥店老闆集體陷入電商焦慮狂躁症之中;還有不期而來的房租迅猛增加、品牌供應商談判能力加強等等，這些都對連鎖藥店的宏觀環境構成威脅與利空，倒閉與併購不絕於耳。那麼2015年的連鎖藥店將要去哪裏?
2014年，連鎖藥店行業繼續弱增長，行業發展到了關鍵的分水嶺階段，一方面是理論上的利好，如醫藥分開、奶粉藥店專櫃開售、社區藥房託管、上市融資成功等消息紛至沓來，鼓舞着行業。
但另一方面，醫保、基藥政策帶來的基層醫療機構對藥品零售市場的搶奪、擠壓力度在加大;GSP大限讓連鎖藥店從輕資產要變成重資產，執業藥師缺口不斷加大;電商大潮衝擊，連鎖藥店老闆集體陷入電商焦慮狂躁症之中;還有不期而來的房租迅猛增加、品牌供應商談判能力加強等等，這些都對連鎖藥店的宏觀環境構成威脅與利空，倒閉與併購不絕於耳。那麼2015年的連鎖藥店將要去哪裏?
1、奶粉、中藥、大健康品類引領增長
由於受社區擠壓、招標產品在醫療機構限價、各種醫保政策逐步落實到位等政策性因素影響，治療性藥品品類在藥店的銷售持續下降，而不斷增加的房租和人工成本，使得營業額和毛利總額增長面臨巨大壓力。緩解的唯一方法就是：增加大健康非藥品類。筆者預測：奶粉、藥食同源養生中藥、蔘茸貴細、家用便攜式器械、新型大保健品類、功能性食品將是藥店銷售上升的主力，領跑品類增長。
2、國醫館帶旺中藥銷售
現在不少藥店是西藥爲主，但是中醫藥的治病效果不容抹殺與忽視，必須重視中藥銷售。
藥店的中藥品類，其實分爲以下四種：抓方飲片、蔘茸貴細、定形狀藥食同源飲片、含中藥的功能性食品。這幾種中藥的銷售，都有賴於中醫處方，處方的來源有兩個：一是爭奪外來中醫院的處方，二是來自自身中醫館坐堂醫的處方。如果說2013~2014年是中醫館年，那麼2015年將是中醫館成熟和遍地開花的一年。中醫館對於中藥尤其是養生品類、蔘茸貴細品類的銷售帶動作用將非常明顯，可以預見，想做好中藥銷售的連鎖藥店，開設中醫館是重要的途徑。
3、精細化管理成趨勢
在各大連鎖都開始做會員、品類管理、單品突破的時候，比拼的只有兩條：一是差異化，二是精細化。精細化管理是真正以消費者需求爲中心，進行數字化、私人訂製式管理，通過大數據的分析和處理，讓數字說話，而不是憑感覺來決策。
舉個簡單的例子，現很多連鎖針對一些企業產品價格過高的問題，中止採購，中止合作。其實這並不科學，對於高價產品，應以在廠商支持下能否動銷作爲是否引入的依據，而不是憑感覺。
再比如，與自己代理類同的產品是否引入的問題，應該用數據判斷該同質化產品價格帶是否衝突，廠商支持是否到位、能否動銷;如果數據證明衝擊不大，不是連鎖式賣敗家貨，拒絕高端高價格帶供應商就是拒絕資源和支持，拒絕高端顧客。
4、專業化管理提升
專業永遠是藥店的核心價值。以治療、保健、康復爲核心的藥學服務，包括聯合用藥，永遠是連鎖藥店的核心競爭力，這是由藥品本身的治療作用和毒副作用的商品屬性確定的。不能解決消費者疾病和緩解痛苦的藥品，最終都會失去消費者。
專業性應從以下方面下功夫：第一，研究疾病細分和不同治療路徑的最佳方案，據此進行科學聯合用藥產品組合的構建和銷售;第二，具備營養師的專業水平，對康復保健患者進行指導;第三，配置高水平的中藥和西藥執業藥師，對複雜藥物的用藥指導專業化，及時引進新特藥;第四，進行慢病管理和亞健康康復指導;第五，對涉及美麗需求的品類，如食品、藥品、藥妝產品要專業開拓、指導。
5、營銷與會員管理商務電子化
互聯網對於衆商家來說，並不需要太焦慮。因爲那僅僅是技術，這個技術特別的地方是因爲它改變了所有人的生活方式，只要你能基於消費者的需求去做創新，相信你還是可以活得很好。我不太願意說是藥店一定要搞電商，我認爲電商並不適合所有的連鎖藥店，儘管電商是趨勢。這裏應該把電子商務和商務電子化區別開來，我更主張必須進行商務電子化相關工作，藥店可以使用微信、QQ羣、大數據、微信公衆號等工具開展各種營銷活動，甚至正在開發之際的藥學服務APP和在線藥師醫師指導。但這是用電子化手段做營銷，不是純粹的電子商務。
2015年，相信藥店微信公衆號將成爲藥店的標配。
6、品類迴歸品牌是共識
藥品品類迴歸品牌和價值是連鎖藥店行業早已有的呼聲，是行業共識。迴歸的原因很簡單：品牌是不可代替的，品牌企業的服務也是無可替代的，品牌溢價是營銷規律。
迴歸品牌的另一個原因是目前高毛利已是產品進入連鎖的公開祕密。大連鎖超過1/3的產品都是高毛，而店員的注意力是有限的，動銷就需要供應商協助，於是品牌供應商提供給終端門店的跟蹤服務、推廣、助銷、培訓、支持就成了稀缺資源，而高毛供應商並不具備這些支持力。
迴歸品牌就是迴歸消費者導向，品牌製藥企業有強大的市場研究部門，對消費者的研究比零售企業深入和細緻，他們能夠對消費者的需求變化進行持續不斷的跟蹤研究，能挖掘出產品的賣點，知道以什麼產品、如何滿足消費者。
拒絕與品牌廠家合作，對於高度同質化的化學藥也許可以，但是對於中藥、中成藥則行不通。因爲這樣不但招來消費者對質量的非議，還失去了廠商的各種支持資源。實踐證明，凡是對供應商給予“門難進、臉難看、事難辦”態度的連鎖藥店，都走向沒落，有些甚至已經被併購。迴歸品牌還是一種品牌廠商的資源爭奪戰，任何時候，企業的資源都是有限的，是需要搶奪的，就像優質的連鎖藥店也是供應商的稀缺資源一樣，需要供應商去搶奪。
7、聯合、聯盟、借力更普遍
各種聯盟越來越深入化，這是競爭的需要，聯合採購各地都有耳聞。行業的併購還將進一步擴大和提速，尤其是上市連鎖藥店越來越多時，併購加速就成爲必然。
對於明年大限將至的GSP中小連鎖來說，聯合起來共建第三方物流體系，也許是最佳選擇，甚至完全相互競爭的同質化普藥聯合採購也是趨勢。先知先覺的企業實踐已證明第三方物流是條捷徑，也是國家政策所鼓勵。聯合籌建第三方物流，可省去一部分固定資產投入，大幅度降低配送物流費用，這是一種相互借力的行爲，值得肯定。
8、單品突破是必然
在高毛產品越來越多、產品品類日益增多的環境下，選擇“單品突破”既是連鎖藥店白熱化競爭使然，也是提升營業額和毛利總額的需要，還是連鎖提振士氣、培養連鎖門店團隊意識、提升營運管理水平的主要手段和管理工具。例如康美藥業用兩年多時間系統總結出來的“運用的PK業績提升管理水平，實施黃金單品突破”活動，正在全國各地展開，希望所有連鎖都學會利用PK進行黃金單品突破。(醫藥經濟報李從選)
