曾益新
人生難以演繹真正的完美，其背後的付出常常被人忽視。他的人生，似乎是一道上升的螺旋。從出國到歸國，他遵從於內心的召喚;從普通醫生到著名學者，他不斷向自己發起挑戰。他，43歲便當選中國科學院院士，是當年中國醫學界最年輕的中科院院士。他，在鼻咽癌研究領域進行了系統深入的研究，成爲破解遺傳密碼的第一人。他，關注着醫療體制改革的進程，並牽頭制訂醫改方案，醞釀出10個醫改方案中惟一來自醫療界的方案。他就是曾益新，醫院管理的實踐者，著名腫瘤學專家，中山大學附屬腫瘤醫院院長。
精神層面上的迴歸，讓我着迷
2008年12月24日，人民大會堂。
在紀念改革開放暨擴大派遣留學生工作30週年座談會上，作爲留學歸國人員的傑出代表，曾益新盛裝出席。這個座談會，對曾益新有着特別的意義。在他看來，人生軌跡就因這“出”和“歸”而改變了既有的平穩。
1990年，曾益新獲得中山醫科大學(現中山大學醫學院)博士學位。在那個出國潮涌動的年代，他順理成章地跨出了國門：“那時候，一個普通的肝炎肝硬化患者，都會讓很多醫院束手無策。特別當看到一些晚期癌症病人痛苦地離去，我感到很難過。”於是他抱着一個理想出國深造了。1992年至1997年，他先後來到東京都老人綜合研究所、日本東京大學醫科學研究所和美國賓夕法尼亞大學醫學院，並將目標鎖定在信號傳導及腫瘤抑制基因調控機理的研究上。
“科學研究就是一場寂寞而艱苦的長跑。”曾益新談起他的留學體驗時說。在日本東京留學期間，有這樣一個細節讓曾益新印象深刻。實驗樓的走廊上貼着一個告示，告示說：“請全體研究人員晚上7時必須下班。”曾益新很納悶，爲什麼下班時間還要如此明確地貼出來呢?後來他才明白，這是上級出於對工作人員身體健康狀況的考慮，發佈的強制下班指令。
留學的烙印一直留在他的身上。比如，我會對自己要求很嚴格，對下屬和學生要求非常嚴格，以至於有時候他們會感到緊張。”曾益新說，正是留學經歷豐富了他的視野：在日本體會到了什麼是勤奮和認真，在美國則感受到了真正的自主和創新。“在國外，我學到的不僅是書本上的醫學知識，還有先進的管理理念和求實的科學態度。”
1997年，當時的中山醫科大學逆時而動，向海外學子拋出了橄欖枝，一舉召回10多名留學人員。曾益新就是其中之一。12年前的中國，醫療科研條件都相對較差。曾益新的選擇頗令人“不解”，甚至連日本學校的導師都專門發郵件給他，認爲此時的他回國“是一種浪費”。但是，曾益新堅持自己的理想，他認爲“學了東西就是要報效祖國的”。
就像許多老一輩留學人員一樣，先回國安定下來，再融合進去，接着發揮優勢。曾益新說，走過這“三部曲”之後，事實證明回國發展是一個明智的選擇。儘管回來後，他確確實實經歷了一段艱難的“適應期”，但很快他就趕上了“好機遇”：國家科教興國和人才強國戰略各項措施得到了落實。回國這些年，他最有成就感的地方就是“能親身經歷並參與國家這些年快速發展進步的過程”。
“在自己的國家，每一個勤奮工作的人都能找到屬於自己的舞臺。更重要的是，我在這裏找到了精神、文化上的認同感，這個層面上的‘迴歸’讓我着迷。”
沒有內涵的醫院，不是成功的醫院
35歲那年，回國不久的曾益新，成爲華南地區最大的腫瘤醫院——中山大學腫瘤醫院的院長。
從科研工作者到醫院管理者的身份改變，讓他感覺到肩上的擔子一下重了許多，很多現實的問題：醫院怎麼定位，如何發展?那時的他，承受着前所未有的壓力。
一位腫瘤醫院的醫生告訴記者，曾益新來醫院後，“晚上幾乎辦公室都亮着燈，有時一亮就到下半夜”。
上任前幾年，曾益新首先面對的就是基礎建設差，當時曾益新兼任中山大學腫瘤研究所所長。他走馬上任後所做的第一件事，就是與全所同事一起整理實驗室。“那時我們的實驗樓就是現在的護士臨時宿舍，像小作坊一樣，破舊得不行，窗戶也是密閉的。而且有很多20世紀六七十年代遺留下來的過期試劑，瓶瓶罐罐堆得到處都是。”
一位醫院醫生告訴我：“醫院的變化可謂翻天覆地，以前看病，因爲診室小，沒空調甚至沒有窗戶，一到夏天就是一身汗，病房裏的病人住着也遭罪。現在呢，醫院有了中國條件最好的醫療科研大樓。”
“發展纔是硬道理”。曾益新說。這幾年來，在他的帶領下，這所南方的腫瘤專科醫院已發展成爲我國最著名的腫瘤醫院之一，並經歷了一個讓人眩目的跨越式歷程。硬件的改善是最直觀的。2002年，醫院完成高23層、建築面積8.9萬平方米的醫療科研大樓建設，實現了智能化管理，啓用了全自動制供氧系統，並建成我國第一條軌道式醫用物流傳輸系統，讓腫瘤醫院徹底告別了過去的面貌。還有一些“軟”數據和資料可以佐證這種發展：醫療牀位從517張增加到1051張，每年住院病人數量從8000多增加到2.8萬多人次，業務收入也保持快速增長，2007年是1997年的4.5倍。
“醫院的發展，離不開腳踏實地的進取。”曾益新認爲，每一所醫院都應該有自己的定位，對中山大學腫瘤醫院這樣一所教學科研型醫院來說，內涵是關鍵，在擔任腫瘤醫院院長10年多的時間裏，曾益新的每一項管理舉措無不貫徹着這樣的理念。
什麼是醫院的內涵?曾益新認爲，這涉及醫院建設發展的各個領域、層面和環節。
從抓基礎設施的改善，到這幾年開始抓管理工程的建設，比如定編定崗、全成本覈算、量化績效考覈等等，醫院逐漸從“外”到“內”都變了個樣。
“首先是定編定崗，以前是‘拍腦袋式’的決策模式，現在實行‘按需下單’，有多少需求要多少人，保證每個人都能發揮能量。”曾益新說。醫院毫不掩飾對高端人才的渴望，這些年來，醫院從國外招聘到15位學有所成的留學人員回國工作，填補了醫院神經腫瘤、血液腫瘤和泌尿腫瘤3個學科空白。
“要做一個有國際視野的醫院，眼睛就要向外看。”這些年來，中山大學腫瘤醫院加強國際合作，2003年與全美實力排名第一的安德森癌症中心結爲姊妹醫院，還與瑞典、日本、法國、英國等世界先進的癌症防治機構建立了密切聯繫。在人才培養上，醫院制定了“培養爲主、引進爲輔”的人才培養政策，每年選送10名左右的中青年骨幹到美國安德森癌症中心以及其他國際著名腫瘤防治機構學習。
“沒有規矩不成方圓”，在問起醫院發展的“祕訣”時，曾益新指出：“現代化管理的一個標誌就是改人治爲制度化管理。醫院，首先要有良好的制度保證，才能保障醫院的管理到位。”
在腫瘤醫院一樓的門診大廳，醒目的掛着衆多肖像，這些都是對醫院有着突出貢獻的專家、院長。這一溫暖的姿態，是在提醒所有的醫務人員，醫院的發展不是從天上掉下來的，而是一步一個腳印發展起來的。
公立醫院應該更有作爲
前年，第10套醫改方案翩然登場，這是醫改中一個標誌性的事件。在整個醫療行業陷入迷途時，最該有所建言的醫療業內人士第一次發出了聲音。而牽頭制定方案的人就是曾益新。
提起這套方案的策劃，曾益新回憶道：“主要是考慮到中國科學院作爲國家的最高諮詢機構，在醫改方面應該有所作爲。而中國科學院內醫學方面的院士不是很多，有醫院管理經驗的更少。剛好我有實踐經驗，大家就讓我來做這個工作。”
這套方案特色鮮明，沒有過多糾纏於市場、政府，供方、需方這些概念，顯得更加務實。因爲看到患者看病貴，所以提議健全醫保體系;因爲看到大醫院人滿爲患、小醫院門可羅雀，所以提議提高基層醫療機構的醫療服務水平，分流患者;因爲看到醫療人才發展不暢，所以建議理順醫療高等教育，統一學制，大力吸引經過正規訓練的醫師到基層醫療機構工作。
事實上，這套方案的出臺，背後有着身兼醫院管理者、科研工作者等多重身份的曾益新的努力，這幾年來，他一直在不斷思考醫院在醫改體制中，能夠做什麼，應該怎麼做。而這兩個問題一直是他推動醫院改革的原動力。
做了10多年的管理者，曾益新對公立醫院充滿了信心。他說：“總體來講，我認爲中國的公立醫院還是經營得比較好的一塊國有資產。假設把我們這些大醫院都算作國有企業，跟其它國有企業橫向比較的話，我覺得醫院的要更到位一些。”因爲有這個信心，曾益新認爲，公立醫院在醫改中，應該更有所作爲，更能爲老百姓提供優質的醫療服務。
這幾年來，曾益新開始極力推動院內民主制度，讓更多的普通醫生參與到醫院的管理與發展中來，實行了職代會制度，辦起了網上民主論壇，激發了院內職工的“主人翁”熱情。
身上肩負着太多期盼的曾益新，還有很多夢想，比如職代會制度一年了，是否可以總結一些經驗，怎麼樣更好的去完善這個制度呢，這些，還需要一步一步往前走。
搞科研，沒有競爭就是一潭死水
“搞科研，沒有競爭就是一潭死水。”曾益新說。剛到腫瘤研究所時，儘管國家已經開始提倡在科研中引入競爭機制，但當時科室設置還是沒有變化，計劃經濟的味道很濃。實驗室資源依然按照科室分配，空間、資產和人員都是固定的。無論有沒有研究課題，每個科室佔有的資源，甚至人員收入都是一樣多。“這樣就造成了科研任務與資源、人才的不匹配。有課題的科室抱怨硬件不好，收入不多;沒課題的科室卻存在資源使用不足，人員的工作積極性不高、缺乏活力等問題。
爲了跟國家引入競爭機制的宏觀政策相協調，曾益新考慮到了創新科研體制，試圖將自己在國外看到學到的先進科學知識和好的管理方法移植到中國的土壤中，開始在醫院推動在國外普遍實行的“課題負責人制”。
整合所內資源，按照學科帶頭人申請到的課題規模進行重新分配，實行雙向選擇。經過多次解釋和探討，“課題負責人制”開始實行。這一措施打破了科研體制長久以來“大鍋飯”的堅冰，不過，牽涉各方利益的政策調整也帶來了重重阻力。剛開始，有近2/3的科研人員對新政策不理解，但一推行起來，他們就發現新政策對積極進取的人有益，爲埋頭鑽研的人提供了更優質的平臺。這樣，“新政策很快就激發了科研熱情”。
“課題負責人制”的初衷，是讓研究所的每一位學科骨幹都成爲“科研+臨牀”的兩面手，曾益新說，爲了達到這一效果，醫院在政策的引導上煞費苦心。無論是職稱晉升、薪酬分配，還是幹部選拔，都堅持兩項標準並存，就是在考察臨牀能力的同時，還要兼顧科研能力。這樣明確的信號，促使每一位醫務人員開始合理分配臨牀與科研的時間，內外兼修。
在中山大學腫瘤醫院，各課題組每週都要開一個例會。例會上，每一位研究人員都要認真準備發言，報告自己的課題思路。這種例會有點像“頭腦風暴”，作爲當年曾益新引進的科研討論制度，一直持續到今天，並發展成爲實驗室的一個特色。只要身在醫院，曾益新就一定參加自己課題組的例會。曾益新告訴他的學生們，真實是科研的生命，創新是科研的靈魂。
在全國腫瘤學界，“華南腫瘤學”國家重點實驗室是一塊“金字招牌”，這個實驗室傾注着曾益新的全部心血：1999年，他着手組建廣東省鼻咽癌診治研究重點實驗室。2001年，他又組建了教育部腫瘤基因組學與抗癌藥物研究重點實驗室。2004年，經科技部批准，曾益新成功組建了“華南腫瘤學”國家重點實驗室。這是廣東省第一個醫科類國家重點實驗室。
曾益新自信地說：“與國內其他頂級的腫瘤專科醫院相比，我們的特點是基礎與臨牀結合得比較好。我們有自己的實驗室，有複合型的人才，這正是目前醫學的發展趨勢。我們的努力方向，就是要打造面向臨牀的科研體制。”
我所做的一切研究，目的只有一個
在很長一段時間裏，曾益新的名字是與鼻咽癌聯繫在一起的。從1998年全國十大傑出青年，到2005年中科院新增選的年輕院士，從中山大學腫瘤醫院院長到《癌症》雜誌主編，豐富的信息最終將曾益新的成就歸結到一個詞上———鼻咽癌。
“我所做的一切研究，目的只有一個，就是探索爲什麼廣東人容易得鼻咽癌。用學術一點的話說，就是想把鼻咽癌的發病機制搞清楚。”曾益新說。
鼻咽癌又被稱爲“廣東癌”，是世界上惟一被冠以地名的惡性腫瘤，全球有80%的病例發生在中國。然而鼻咽癌的發病遠不僅是在廣東省，附近的廣西、海南、湖南、江西、福建等地也有病例，每年新發病例1.5萬人以上。
“小時候的一幕，鄰居大嬸得了鼻咽癌，惡性腫瘤很快就擴散到了淋巴腺。大嬸去世的時候，樣子很慘很可憐。”這段經歷或許是對曾益新選擇鼻咽癌作爲主要研究方向的一個小小的註解。
整合病理資源、蒐集相關數據、採集臨牀標本、建立研究路徑……曾益新帶領的課題組從無到有，厚積薄發：成功收集了132個鼻咽癌高發家系，保存了1300多株轉化細胞株，建立了國際上最大的鼻咽癌高發家系樣品庫，還構建了鼻咽癌組織和非癌鼻咽組織的DNA庫，並克隆到了一些與鼻咽癌發病相關的候選基因。
實際上，鼻咽癌的發病非常複雜，包括遺傳、環境、EB病毒感染等因素，這種複雜性使之成爲癌症研究很好的模型。曾益新清晰的明白，對鼻咽癌發病機理的闡明，將是對癌症防治工作的一大貢獻。
2002年，曾益新和課題組對鼻咽癌患者的血樣進行全基因組掃描、定位和遺傳連鎖分析後，將鼻咽癌易感基因鎖定在人類4號染色體短臂4p15.1-q12的區域上，這個區域大約有1000萬個鹼基對。這一發現發表在國際權威學術雜誌《自然遺傳學》上。
此後，曾益新的團隊又在定位區內找到了一個在高發家系病例中發生突變的基因，這一被稱爲“八年抗戰”的研究成果，發表在2006年1月美國出版的腫瘤領域權威刊物《癌症研究》上。鼻咽癌易感基因的發現，確定了鼻咽癌的發病具有很強的遺傳背景，並且是在EB病毒感染等後天因素的影響下發生。“易感基因肯定不只一個，要真正闡明其遺傳易感機理還有很多工作要做。”曾益新很有信心。
曾益新介紹說，“鼻咽癌分子遺傳學科研”的最終目的在於，能夠研製出可用於預測鼻咽癌發病風險的基因芯片，使每一個人都可以預測到自己一生中發生鼻咽癌的風險有多大，然後積極防範。要達到這個目的，還有一段路要走。
曾益新說：“當你設定一個科學目標後，你越深入研究，就會發現需要解決的問題越多。這也許就是科學的魅力吧。”
採訪手記
有思想，才能真正有力量。
謙遜、穩重，有着堅定的信念，善於思考，是曾益新給記者的第一印象。
約訪曾益新院士，差不多開始於1年前。當時，曾益新在醫院內推動“院內民主改革”，試圖打破醫院內部監管的“堅冰”：賦予職工代表大會的“新角色”，讓職工代表“問政”，對醫院重要事項擁有質詢、調查、否決和提案權，對院及科室領導有不信任及處分建議權。
當時，我對這一制度會否流於形式，表達了我的疑問。曾益新很爽快，說：“眼見爲實。你到我們醫院來看看吧。”
改革，但不越位，曾益新說：“我沒有想過要超越現有體制，而是在傳統的框架下，做些突破，比如讓沿襲已久的職工代表制度，改變了‘花瓶’的被動角色。”在腫瘤醫院，記者見證了他這些年來，在醫院管理體制上的思考，以及這些年來推動醫院發展的改革實踐。
曾益新的身上，兼有醫學與文學兩種不同的氣質。年少時的他，生活在偏僻的湘西小縣城，青山秀水很容易薰染出文人的氣質。
“那時是新中國歷史上一個‘科學的春天’。有句話叫‘學好數理化，走遍天下都不怕’。”曾益新回憶，高一分班，因爲他成績一向優秀，老師把他分到了理科重點班。他曾經試圖去文科班上課，但終究沒有成功。相比之下，高考沒有如今這麼多的硝煙氣味，連填志願都是父母“包辦”。就這樣，他順利地被衡陽醫學院錄取了。而選擇醫學的全部理由，竟是“解放前，父親曾開過一間藥店。在他看來，醫生的地位高、受尊重，任何時代都用得着”。
對話曾益新
這些年來，作爲醫院管理者，曾益新承擔了國家和省部的多項課題和調研，包括醫改方案的制定、博士後制度的政策設計和專科醫師制度的探索等，就這些課題的思考，記者與曾益新展開了對話。
記者：醫改方案出臺了，您也參與了其中一部《我國現行醫療體制改革的建議》的醫改方案，您感覺滿意嗎?
曾益新：我認爲國務院公佈的一個意見不能所十全十美，但絕對是一個針對性、系統性和操作性都強的方案。事實上，我們很大院長們都感覺到了醫改帶來的變化，就是看病人數明顯上升，許多以前不敢去醫院看病的人也能去看病了。按照這個方案走下去，老百姓一定會大大收益。
記者：從2006年起，您就參與博士後管理制度的改革，並提交了研究報告，認爲中國建設創新型國家，必須改革已經落後的博士後管理制度。您是怎麼看待這一問題的?
曾益新：我們國家的博士後還沒有真正形成氣候，通俗一點講，就是我們是以新兵(碩士生、博士生)在根人家的老兵(博士後)競爭。所以，必須革除管理上的弊病，加大投入，發展壯大中國的博士後隊伍。
記者：教育部允許中山大學腫瘤醫院率先試點專科醫師培訓與臨牀醫學研究生教育接軌，請問，您是如何看待這個問題的?
曾益新：簡單地說，第一要根據醫療市場對醫學人才的需求來教育和培訓醫師，第二，衛生部的專科醫師培訓和教育部的臨牀醫學研究生兩者起點和終點都一樣，但軌道不同，造成很多不便，接軌勢在必行。
記者：您能否談談在工作中遇到的困難和挫折?
曾益新：我確實在工作中碰到許多困難和阻力，但我有幾個法寶：一是做任何事以單位利益放在首位，不要太多考慮自己，比如面子啊、下不了臺啊;二是不要輕易表態、不要先入爲主，一定要多方聽取意見，獲取全面信息，纔可能作出正確決策;三是懂得進兩步退一步的道理，有時妥協也是一種策略，迂迴也是一種進步;四是對看準的事要執着，要有蠻勁和韌勁。
1962年出生於湖南，1990年畢業於中山醫科大學，獲醫學博士學位。1992年~1997年在日本、美國留學期間，在抑癌基因p21的調控機制和乳腺癌易感基因BRCAL的作用機理方面獲得國際原創性發現。現任國際EB病毒及相關疾病協會理事長、中國抗癌協會副理事長、華南腫瘤學國家重點實驗室主任、中山大學附屬腫瘤醫院院長、中國醫學科學院副院校長。2005年當選中國科學院院士，2008當選發展中國家科學院(原第三世界科學院)院士。任腫瘤核心期刊《癌症》雜誌主編，同時任中國科學院“我國醫療體制改革的建議”諮詢項目負責人，是衛生部“健康中國2020”戰略規劃“醫學模式轉換與醫療體系完善”研究組首席專家。
1997年至今，先後獲得國家傑出青年基金、863及973等國家級和省市科研基金的支持，在抗癌藥物研究及鼻咽癌研究方面取得了重要的成績，尤其是鼻咽癌易感基因的成功定位，獲得國際學術界的認同，其“鼻咽癌分子遺傳學研究”獲得2002年教育部國家自然科學獎一等獎、2003年廣東省科學技術獎一等獎、2004年中華醫學會科技獎一等獎。這一成果被評爲2002年中國醫藥衛生十大科技新聞和2002年中國高等學校十大科技進展。2007年，獲得何粱何利科技獎。
大學時代，曾益新曾是文學社的活躍分子。但他漸漸意識到，文學是思想的一種載體，沒有生活的體會和積累，不可能產生深邃的思想。他開始把注意力轉到自己的專業上來，並從此愛上了醫學。“文學是一種創作，可以虛構，需要更多的想象力;而科學要求思維嚴謹，每一個觀點都要有根有據。這是兩種不同的氣質。”曾益新坦承，現在這兩種氣質已經不會在他的腦子裏打架了，而且，他已經被科學的氣質主宰了。
“一個有思想的人，纔是一個真正有力量的人。”巴爾扎克的這句話，似乎在曾益新身上得到了印證。他善於思考，在與記者的對話中，不斷可以捕捉智慧的火花。在縝密的思考中，不斷尋找可能的突破。思考，也許是收穫正確答案的惟一途徑。
