3月16日起，北京清華長庚醫院在全院對81種藥品實行拆零給藥，以一藥一袋的方式給藥，是北京市第一家實行該措施的醫院。
在具體操作中，北京清華長庚醫院的藥劑師會將藥盒拆掉，根據醫生爲病人開的藥量、固定多長時間是一個療程以及病人需要多少片藥等因素，將藥片放在藥袋裏，藥袋上會寫明藥品如何服用、注意事項及禁忌等。
“通過拆零給藥的方式，可更好地節約醫院成本、病人的成本，並減少了對環境的污染。”該院副總執行長曾億郎強調。
開放牀位200多張、日門診量500多人，這是北京清華長庚醫院開業3個多月交出的成績單。雖然該組數據在日門診量動輒過萬的大醫院面前顯得平常，但對於擁有臺灣長庚醫院基因、還在申請醫保定點的北京清華長庚醫院而言，創新運營管理模式成爲常態，使其未來發展極具潛力。
在3月14日由健康界傳媒主辦的“北斗學院中國標杆醫院學習之旅——北京清華長庚醫院專場”上，曾億郎在談及該醫院的經營理念時稱，醫院重視效率和效益。追求合理化是臺灣長庚醫院在近40年的運營中一個非常重要的精神，即對所有事情做出合理化配置。
北京清華長庚醫院在配置人力和設備時，追求的也是卓越合理化的方式，計算出整個科需要配備的人力和設備。“比如我們在每個診間都爲醫生配備了護理人員。表面上看用人成本增加了，實際上護理人員可以幫醫生處理很多瑣碎的事情，反而節省了醫生的時間和精力，讓他們爲更多病人做出診治，從而提升醫院的收入。”曾億郎談到。
除了上述的拆零給藥，北京清華長庚醫院還有許多管理妙招。曾億郎全面向參會者們介紹了該院的許多管理細節。
院長只拿30~40%時間做行政工作
曾經，有業內專家呼籲在公立醫院推行理事會領導下的院長負責制，並建議將之寫進新醫改方案，最終卻未成形。
令人欣喜的是，這一模式已在北京清華長庚醫院落地。該醫院理事會成員由清華大學代表、臺灣長庚醫院代表、獨立醫院管理專家、其自身的醫療和管理專業人員組成，強化醫院法人治理結構。理事會的職責是制定醫院章程、醫院發展戰略、醫院管理制度，決定醫院設置聘任院長。
“我們的董家鴻院長是肝膽外科和肝臟移植領域的著名專家，把他的時間過多用於行政是一種浪費。在我們的醫管分工合治管理模式下，他每週只需拿30%~40%的時間做行政工作，其他時間可用於做手術及其他醫療診治工作。”曾億郎介紹。
委員會制度是北京清華長庚醫院管理中的又一大特色。該醫院成立了院務委員會，下設學術管理、手術委員會、醫學教育、病人安全等26個委員會。它是院長的專業幕僚團隊，協助院長審查醫療專業事務。委員會主席由醫師(院長、副院長或科主任等)擔任，設執行祕書，爲行政單位主管，負責資料整理、會議紀要、決議落實反饋等行政事務。
曾億郎以手術委員會爲例介紹了委員會所起的作用及承擔的職責：手術委員會對手術室的分配有建議權，而具體分配給哪個科室、哪個主治醫生的決策權則掌握在院長手中。
創新繳費制度
在病人繳費環節，北京清華長庚醫院也在探索創新。
該醫院在門診推行了先看診後繳掛號費的措施。病人預約就診後，可直接到診間候診，就診結束後再到櫃檯繳掛號費。這種方式省去了他們排隊掛號的煩惱。病人在該醫院住院治療時，不需要繳全額住院押金，僅需繳小額暫繳款，他們入院後根據病情治療需要再行繳納相關費用。對於病情緊急的病人，清華長庚醫院對他們先救治，待其病情穩定後再與家屬聯絡收取費用。
在繳費環節，北京清華長庚醫院不僅有“疏”的措施，還有“堵”的方法。爲防止病人逃費，該院採取了很多預防措施。該院要求首次就診的門診病人必須提供詳實的建檔信息，包括姓名、證件號碼等，整個看診過程採取實名制，還要求病人在辦理住院、重大檢查檢驗以及手術前進行暫繳，並在他們住院時及時進行催繳。
上述措施有效預防了過多欠款事件發生。據悉，該繳費方式推行以來，病人的逃賬率僅爲0.23‰。對欠費病人，北京清華長庚醫院也有一系列催繳措施，包括欠費超過3天進行短信提醒、欠費病人再次就診管制以及30/45/90/180天欠款催繳等。
強調“我的病人”
北京清華長庚醫院目前推行的是Attending(主治)醫師制，病人的門診、住院、手術醫療服務全過程均由同一位Attending醫師全權負責，減少交接班間之風險。
在護理上，該院採取的是全責護理模式，病人從入院到出院由固定護理人員進行護理。病房護理人員以固定班別、固定段落方式排班並進行各項護理作業，病人在住院時各班皆由固定的護士執行各項處置與護理，即白班、小夜班、大夜班人員相對固定成一組，護理固定段落牀位病人。在病人的主治醫生查房時，責任護士會全程跟隨，雙方共同探討和解決病人治療、飲食、心理及病情等各方面的問題。
信息化助推醫院運營管理
做爲一家新建醫院，北京清華長庚醫院在醫院日常運營管理中充分運用了信息技術手段。
信息化幫助病人到北京清華長庚醫院就診時簡化了流程。病人第一次到該醫院就診，需要填寫一張初診資料表到門診櫃檯建檔。病人在第二次就診時，不必在櫃檯建檔，可通過網絡預約、手機APP預約、自助機預約等方式預約就診，可精確到具體時間段。
該院已實現全部實現了電子病歷，長期存儲並及時提供給醫務人員。在流程管控上，醫生給病人下醫囑後會自動啓動後續操作程序，比如給病人開住院單時可在電腦上同時選擇該病人入院時的檢查與檢驗;給病人開完處方，藥房能即時看到該處方並開始配藥，病人繳完費到窗口就可直接領取藥袋，不必再等候。
志願者做導診服務
在北京清華長庚醫院，隨處可見一批志願者的身影，爲就診病人提供入院、住院、門急診、檢查、離院等全流程的導診服務。據瞭解，這些志願者都是北京清華長庚醫院從附近社區所招募，年齡最大爲77歲，最小24歲，職業有律師、醫師、音樂家等。截至2015年2月底，登記在冊並實際參加服務的志願者爲266人，總服務時長爲1.5萬小時，服務人次超過1500人次以上。
北京清華長庚醫院爲這些志願者提供了流動櫃檯，未來將不斷拓展服務項目，提供以病人爲中心之連貫性服務。
多重標準評判專科運營
在專科經營管理上，北京清華長庚醫院也進行了多種嘗試。曾億郎稱，該院專科經營主要是爲了建立責任中心制度、給每個科適當放權、平衡投入產出以及實現效益的最大化。
“科是我們醫院運作的最小單位和計算績效的基準單位，也是機構是否具有競爭力很重要的一點。”曾億郎指出，北京清華長庚醫院會對科做經營損益分析，從發現問題、收集資料、擬定改善策略到改善方案，確認執行結果及修正，才能使一個科強大。
據瞭解，在北京清華長庚醫院，評價一個科有幾個比較重要的報表和指標：第一個是損益表，即一個科的收入與其相關的所有材料成本，和它的利益率大概是什麼關係;第二個經營服務指標，包括醫務收入、門診、住院等，如果某個科收入增加了，則需要分析是哪些領域增加了，如果其收入衰退了，則要分析衰退的原因。
採取垂直的績效管理
北京清華長庚醫院對醫師的薪水採取的是基本薪+變動薪的方式。接下來，北京清華長庚醫院將引入醫師費(PF)制度，以醫師技術能力與辛勞付出程度爲基準，依醫師投入、風險、技術程度給PF。“在開化驗單方面，開單的醫師沒有醫生費，執行的醫師纔有醫師費。我們堅持：醫師是病人代理人，該開的藥，該開的檢查就應該開，不能讓他們開檢查單的行爲受利益驅動。”曾億郎指出，該院在下一步開展整合式醫療後，不同科室的醫生在對一名病人會診後，可平分醫師費補貼。
在臺灣長庚醫院，績效管理採取的是垂直的績效管理方式，醫師的薪資來自醫師費，行政、護理、醫技則依全院經營狀況、責任中心覈算績效。北京清華長庚醫院沿襲了這種績效管理考覈方法。
曾億郎強調：“醫療講究的是團隊精神。在我們的整個績效中心曲線裏，跑在前面的贏家是少數，大多數人還是居中。我們想要做的是使這部分人在贏家的帶領下，把整個績效往前移，順便讓落後者能跟上團隊的進步步伐。”
